Globalizacija, stiprėjanti konkurencija, informacinės visuomenės bei žinių ekonomikos kūrimas, technologijų tobulėjimas, pasaulinės demografinės padėties kitimas skatina formuoti naują požiūrį į organizacijos personalą. Nuolat besikeičiančios išorinė bei vidinė įmonės aplinkos reikalauja išskirtinio dėmesio personalui, kad būtų galima laiku reaguoti į darbuotojų poreikių dinamiką. Įmonės personalo, kaip ir verslumo, kapitalo ir prekės ar tinkamo produkto, veiksnys yra labai svarbus, o kartais turi lemiamos įtakos įmonės gyvybingumui.

Vadybos bei valdymo teoretikai ir kiti specialistai yra pažymėję, jog organizacijos tikslų ne­įmanoma pasiekti be ilgalaikio organizacijos narių pasiaukojimo. Įmonių vadovų bei savinin­kų tikslas – kad kiekvienas darbuotojas sąmoningai siektų savo organizacijos tikslų, kad šie tikslai sutaptų ir darbuotojas jaustų moralinį, dvasinį pasitenkinimą savo veikla organizacijoje bei tikėtų, kad priimtinai patenkins savo poreikius (Žaptorius, 2007).

Dabartinė ekonominė situacija dar labiau skatina įmones ieškoti savo išskirtinumo bei kovoti dėl išlikimo. Vienas iš būdų – personalo įgūdžių, gebėjimų tobulinimas ir iniciatyvos skatinimas. Vadovas turi atsakyti į klausimus: „Kas darbuotojus motyvuoja? Kuo galima darbuotojus motyvuoti? Kas verčia juos veikti?“ (Bučiūnienė, 1996). Išsiaiškinus pagrindinius veiksnius, lemiančius darbuotojų aktyvumą, galima pastebėti tam tikrus dėsningumus ir išskirti motyvų grupes bei kurti darbuotojų motyvavimo sistemas. Įmonės vadovų dėmesys bei išlaidos, skirtos darbuotojų motyvacijai, atsiperka (Damašienė, 2002), darbuotojai išlieka lojalūs, kūrybingi bei aktyvūs.

Atilikti tyrimai rodo, kad daugelyje Lietuvos įmonių nėra sukurtos aiškios motyvavimo sistemos. Nors dauguma vadovų svarbiausia personalo valdymo funkcija laiko darbuotojų motyvavimą ir lojalumo didinimą, tačiau tik nedaugelis įmonių skiria prioritetą šiai personalo funkcijai ir diegia motyvavimo sistemas. Didžioji dalis vadovų skatina darbuotojus vien piniginiais priedais, tačiau Vakarų šalyse piniginis atlygis yra tik viena sudėtinė motyvavimo sistemos dalis – be jos, egzistuoja ir kitos priemonės, dažnai efektyvesnės ir pigesnės.

Darbo tikslas – išanalizuoti darbuotojų motyvavimo sistemą.

Pagrindiniai darbo uždaviniai:

• išanalizuoti darbuotojų motyvavimo teoriją;
• apžvelgti darbuotojų motyvavimo priemones;
• aptarti motyvavimo sistemos kūrimą organizacijoje.

Darbo metodai: mokslinės literatūros vadovėlių analizė, interneto bazių duomenų analizė, lyginimas.

1.     darbuotojų motyvavimo teorinė analizė

1.1.                 Darbuotojų motyvavimo sąvoka ir svarbą

Teigiama, kad pats žodis „motyvacija“, kuris dabar labai paplitęs, atsirado tik XX amžiaus trečiąjį dešimtmetį. Iki tol psichologai kalbėjo apie motyvus, kurie sukelia tai, kas verčia veikti. Pradinė motyvavimo sąvoka buvo visuma veiksnių, turinčių įtakos ekonomikos veikėjų, o ypač – vartotojų elgsenai. Taigi ekonomikos, tiksliau – rinkodaros, kuri tuo metu dar nebuvo taip vadinama, srityje atsirado motyvavimo sąvoka. Ją perėmė darbo psichologai ir sociologai, skatinami poteiloristinių įmonių, kurios, siekdamos sėkmingai vystytis, pajuto, kad reikia kitaip valdyti žmonių išteklius (Bučiūnienė, 1996).

Gilinantis į motyvavimo teorijas bei vadovų naudojamą praktiką reikia suvokti keletą esminių teiginių, susijusių su darbuotojų motyvacija organizacijoje (Stoner, Freeman, Gilbert, 2005):

• motyvaciją visuotinai priimta laikyti geru dalyku. Žmones auklėja įvairi aplinka (pvz., mokykla, universitetas, šeima, bažnyčia ir kt.), kurioje neįmanoma gerai jaustis, jei nėra motyvų;
• motyvacija – vienas iš keleto veiksnių, lemiančių asmens veiklos rezultatus. Taip pat svarbūs tokie veiksniai kaip gabumai, ištekliai ir sąlygos, kuriomis tai atliekama. Galima siekti karjeros, tačiau be atitinkamų gabumų ir išsilavinimo tai padaryti būtų sunku;
• motyvacija nėra pastovi būsena, todėl ją reikia periodiškai atnaujinti. Svarbu įmonėje kurti motyvavimo sistemą, kuri veiktų efektyviai ir galėtų laiku bei reikiamoje vietoje motyvuoti žmones;
• motyvacija – priemonė, kurios padedami vadovai gali žymiai pagerinti organizacijos darbo santykius. Jei vadovas žino, kas skatina žmones dirbti, gali pritaikyti darbo užduotis ir atlyginimą taip, kad priverstų žmones efektyviai atlikti savo darbą. Taigi žinios apie motyvaciją sujungia strateginius planus kaip išteklius į santykių projektavimo organizacijoje procesą ir paskirsto tiems darbo santykiams valdžią.

Svarbu išsiaiškinti apibrėžimų, susijusių su nagrinėjama tema, sampratą. Skirtingi autoriai nurodo nevienodus motyvavimo apibrėžimus, tačiau esmė išlieka ta pati.

Motyvacija –  žmogaus suinteresuotumas stengtis pasiekti pageidaujamų rezultatų arba tikslų, kurie patenkina asmeninius poreikius (Appleby, 2003).

Pasak J. A. F. Stoner (2005) „motyvacija – psichologinė savybė, lemianti asmens įsipareigojimo laipsnį“. Jai priskiriami veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys žmogaus elgesį tam tikra įsipareigojimo kryptimi. Motyvavimas – „valdymo proceso dalis, reiškianti poveikio žmonių elgesiui darymą. Jis pagrįstas žiniomis apie tai, kas verčia žmones efektyviai atlikti savo darbą“.

Ir motyvacija, ir motyvavimas nagrinėja sąmoningą žmogaus elgesio skalę tarp dviejų kraštutinumų.

Refleksai, tokie kaip čiaudėjimas ir mirksėjimas.

Atsiradę įpročiai, tokie kaip dantų valymas ar rašymo stilius (Stoner, 2005).

Individualus pasitenkinimas gerai atliktu darbu ir didžiavimasis jo rezultatais ugdo atsakomybę. Žmogus įgytą kvalifikaciją, sugebėjimus, žinias bei patirtį siekia panaudoti darbe ir kuo geriau jam sekasi, tuo didesnis yra jo pasitenkinimo ir motyvacijos lygis. Šiuo atveju darbuotojas organizacijos tikslus laiko savais tikslais. Ten, kur vadovavimas ir darbo organizavimas suteikia darbuotojams galimybių pasireikšti, darbas bus efektyvus. Vadinasi, motyvuoti darbuotojus – tai suvokti jų interesus, suteikti jiems galimybę realizuoti gebėjimus darbo procese.

2 pav. matome, kad motyvavimo procesą galima pavaizduoti tokia seka: nepatenkintas poreikis – iškeltas tikslas – atliekami veiksmai – tikslo pasiekimas (Šavareikienė, Dubinas 2003). Kiekvieną sritį plačiau panagrinėsime atskirai.

Sakalas ir V. Šilingienė (2000) nurodo, kad kiekvienas žmogus turi įgimtų ir įgytų savybių. Kiekvienas žmogus yra unikalus ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias bendrus interesus ir siekius. Taigi vadovas, norėdamas žmones motyvuoti siekti tikslo, turi žinoti jų poreikius. Poreikis – visa, kas pažadina žmogų veiklai, motyvavimo procesas vyksta kaip uždaras ciklas: žmogus įsisąmonina poreikius, siekia šiuos poreikius įgyvendinti, per grįžtamąjį ryšį gauna signalą, kuris sukelia naują poreikį (Šavareikienė, Dubinas 2003). Du skirtingi žmonės gali turėti visiškai skirtingus poreikius. Poreikių beveik neįmanoma stebėti ir išmatuoti.

Nagrinėjant motyvavimo sampratą, būtina apibrėžti ir intereso sąvoką. Interesas – iš naujų įspūdžių, informacijos poreikio kilęs, bet gyvenimo praktikoje susiformavęs palyginti pastovus kryptingumas sužinoti nauja, tirti pasirinktus objektus (Jovaiša, 1993). Interesai ir poreikiai skiriasi: poreikis parodo, ko reikia individui normaliai funkcionuoti, interesas nusako, ką ir kaip reikia daryti, norint patenkinti tą poreikį.

Stabilūs ir stiprūs interesai subrandina žmogaus veiklos motyvus. Motyvas – veiklos priežastis, susijusi su objektų poreikių patenkinimu (Damašienė, 2002). Motyvai nuolat keičiasi ir dėl šios priežasties jie yra tas vidinis variklis, kuris verčia žmones siekti tam tikrų tikslų asmeniniams poreikiams patenkinti. Motyvų formavimuisi didelės įtakos turi visuomeninės galimybės pasiūlyti poreikius atitinkantį vienokių ar kitokių žmonių motyvų krepšelį, individai per savo veiklą turi galimybę mažesnėmis pastangomis siekti individualių tikslų (Gražulis, 2005).

Apie tai, ar žmogus turi poreikį, galima spręsti iš to, kaip jis elgiasi. Juntamas poreikis skatina žmogų veikti ir siekti tikslo. Pasiekęs tikslą, žmogus lieka patenkintas, iš dalies patenkintas arba nepatenkintas. Pasitenkinimo laipsnį galima nustatyti: žmogus, norėdamas dirbti sudėtingą darbą, ieško būdų patenkinti šį savo poreikį. Gali atsitikti ir taip, kad, patenkinęs savo poreikį, žmogus suvoks, kad darbas buvo visai nesudėtingas. Taigi žmogus ir toliau ieškos jo poreikius tenkinančio darbo, o drauge rasis ir naujų poreikių (Seilius, 1998).

Žmogaus sąveika su darbu yra sąlygojama įvairiausių vidinių ir išorinių, prieštaringų, kartais net sunkiai paaiškinamų veiksnių, kurie yra daugelio skirtingų mokslų – vadybos, psichologijos, sociologijos, antropologijos, ekonomikos ir kt. – tyrimo objektas. 3 pav. pavaizduotas darbuotojų motyvaciją lemiančių veiksnių laukas (Bučiūnienė, 1996).

Kaip matyti iš 3 pav., motyvaciją dirbti, darbuotojų elgesį darbe, viltis ir su darbu susijusius lūkesčius lemia vidiniai veiksniai (Bagdonas, 2000; Bučiūnienė, 1996):

pats individas, jo amžius, darbo stažas, gabumai, sugebėjimai, profesinis pasirengimas, paveldėtos savybės, auklėjimas, šeima, gyvenimo patirtis, religiniai įsitikinimai. Žmogus gali trokšti patenkinti savo intelektualinį smalsumą, daryti karjerą ir tobulėti, taip pat norėti suteikti gyvenimui prasmę. Tai psichologijos, antropologijos ir vadybos mokslų sritys:

• darbo grupė, sudaryta iš bendradarbių, atliekančių vienodas ar vienos kitas papildančias užduotis, tačiau bet kokiu atveju tarpusavyje susijusias. Grupės normos, bendravimas, konfliktai, nusistovėjusios vertybės ir santykiai veikia elgesio pasirinkimą, individualius sprendimus. Grupė yra psichologijos, sociologijos, antropologijos mokslų objektas.
• Taip pat ir išoriniai veiksniai (Bučiūnienė, 1996):
• organizacija, savo kultūra ir bendrais tikslais vienijanti darbuotojus ir nustatanti jų veiklos pobūdį. Organizacija yra teisės, politikos, ekonomikos, antropologijos, sociologijos, psichologijos bei vadybos mokslų objektas;
• visuomenė, arba socialinė, ekonominė, techninė ir ekologinė aplinka, kuri persmelkia ir veikia visus tris anksčiau paminėtus veiksnius.

Motyvacija yra naudinga tiek darbuotojui, tiek organizacijai. Apibrėžtai žinomas darbo našumo ir pasitenkinimo darbu ryšys, nors iki šiol nepavyko įrodyti tiesioginės jų priklausomybės (Marčinskas, Šikšnelytė, 2002). Jei darbuotojas bus motyvuotas, jis bus atsidavęs darbui ir jaus pasitenkinimą dirbdamas, stengsis pasiekti kuo geresnių veiklos rezultatų, bus suinteresuotas savo darbo veiklos išlaikymu, tai ir jo požiūris į organizaciją bus teigiamas. Žinoma, kuo daugiau motyvuotų darbuotojų organizacijoje, tuo didesnė nauda pačiai organizacijai, nes būtent motyvuoti darbuotojai didina darbo našumą. Organizacija, turėdama motyvuotų darbuotojų, gali pasiekti geresnės paslaugų ar gaminių kokybės, geresnio klientų aptarnavimo, darbuotojai bus imlesni, patys siūlys idėjas darbo ir organizacijos veiklai gerinti.

1.2.                 Pagrindinės darbuotojų motyvavimo teorijos

Darbuotojų motyvavimas yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškinti sukurta daug motyvavimo teorijų. Motyvavimo teorijų turinys padeda suprasti dinamiškų santykių pasaulį, apibūdindamas kasdienius vadovų ir darbuotojų ryšius organizacijose (Stoner, 2005). Mokslinėje literatūroje motyvavimo teorijos pradininku įvardijamas F. Teylor, jo pasekėjais – A. Maslow, C. Alderfer, F. Herzberg, V. Vroom, J. Adams. Iki šiol nėra sukurtos visiems priimtinos integruotos motyvavimo teorijos. Tai galima paaiškinti tuo, kad žmogaus elgesio priežastį lemia susidariusi situacija, kurioje jis atsiduria susiklosčius tam tikroms aplinkybėms.

Pagrindinis pasitenkinimo darbu motyvacijos teorijų tikslas buvo apibrėžti poreikius, skatinančius žmones veikti.

Vienas pirmųjų mokslininkų, iš kurio darbų vadovai sužinojo apie žmonių poreikių sudėtingumą ir jų poveikį motyvacijai, buvo A.Maslovas. Savo motyvacijos teorijoje jis teigė, kad žmonės turi daug įvairių poreikių, tačiau visus juos pagal svarbą sąlyginai galima suskirstyti į 5 lygius, tai:

fiziologiniai poreikiai, kurie yra būtini išgyvenimui. Organizacijose jie gali būti patenkinami adekvačiu atlyginimu, geromis darbo sąlygomis;

saugumo poreikiai – saugios nuo fizinių ir psichologinių sukrėtimų aplinkos poreikis bei tikėjimas tuo, kad fiziologiniai poreikiai ateityje taip pat bus patenkinti. Tai gali garantuoti draudimo, pašalpų sistema, atitinkamų sąlygų numatymas, darbo sutartys;

socialiniai – priklausomumo poreikiai apima meilės prisirišimo poreikį, poreikį būti priimtam savęs lygių, priklausyti kokiai nors socialinei grupei. Šie poreikiai patenkinami šeimoje, per įvairius bendruomeninius ryšius bei draugystę, bendravimą darbe;

pagarbos poreikiai apima dvi poreikių grupes: 1) savigarbos poreikiai ir poreikis suformuoti savo teigiamą įvaizdį bei 2) kitų pagarbos ir pripažinimo poreikis;

saviraiškos poreikiai – tai noras realizuoti savo potencialą, augti ir tobulėti kaip asmenybei.

A.Maslovas teigė, kad poreikiai sudaro hierarchiją. Tai reiškia, kad pirmiausia žmogus turi patenkinti pirminius poreikius, ir tik po to jų veiklą motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai.

Ši teorija leido geriau suprasti tai, kad žmonių motyvaciją lemia platus jų poreikių spektras. Siekdami motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris kartu sąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą. Vadinasi, negalima apsiriboti vien ekonominėmis poveikio priemonėmis, reikia atkreipti dėmesį į aukštesnio lygio poreikius, kuriems būtini visiškai kiti metodai. Nors A.Maslovo poreikių piramidė sujungė beveik visus žmonių poreikius, tačiau tolesni tyrimai tokį jų skirstymą patvirtino iš dalies. Pirmiausia, liko nepaaiškinta, kokia yra pačių poreikių kilmė? Jeigu fiziologiniai poreikiai kyla iš egzistencijos užtikrinimo, tai iš kur ir kaip atsiranda aukštesnio lygio poreikiai. Iš principo žmones galima priskirti kuriai nors poreikių kategorijai, bet žmogus ne visada turi visų 5 lygių poreikių ir nebūtinai tokia tvarka išdėstytų. Poreikiai yra labai individualūs. Be to, kurio nors lygio poreikių patenkinimas nesąlygoja automatiško perėjimo prie aukštesnio lygio poreikių. Taip pat žmogų vienu metu gali motyvuoti skirtingų lygių poreikiai. Nėra numatytas poreikių patenkinimas žmonių degradavimo atveju. Sunku paaiškinti žmonių demotyvaciją, nes pasiekus tam tikrą piramidės lygį, kelias atgal A.Maslovo teorijoje nėra numatytas. Kai kurie individai, būdami patenkinti viename lygyje, nėra motyvuojami aukštesnio lygio poreikių.

F.Hercbergas dviejų veiksnių teoriją sukūrė. Jis savo teorijoje nustatė veiksnius, sukeliančius darbuotojų pasitenkinimą ir nepasitenkinimą darbe. Tam F.Hercbergas atliko tyrimą, panaudodamas kritinių situacijų metodą. Šio mokslininko vadovaujama tyrinėtojų grupė apklausė 200 inžinierių iš vienos didelės dažų gamybos įmonės. Juos paprašė atsakyti į du klausimus:

Kada po atliktų užduočių darbe jūs jautėtės ypač gerai?

Kada po atliktų užduočių darbe jūs jautėtės ypač blogai?

Tyrimų rezultatai parodė, kad pasitenkinimą ir nepasitenkinimą sukeliančių veiksnių šaltinis yra skirtingas. Pasirodė, kad veiksniai, kurie sukėlė pasitenkinimą darbu, daugiau siejami su galimybe daryti karjerą, atsakomybe, pasiekimų įvertinimu, galimybe save realizuoti ir pan. Veiksniai, sukėlę nepasitenkinimą, priešingai, daugiau susiję su darbu, sąlygomis, organizacijoje vykdoma politika, tarpusavio santykių pobūdžiu ir pan. Taigi, atsižvelgdamas į gautus rezultatus, F.Hercbergas išskyrė 2 grupes veiksnių: higieninius ir motyvacinius.

Higieniniai veiksniai yra susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba. Jeigu higieninių veiksnių lygis yra nepakankamas, žmogus jaučia nepasitenkinimą darbu. Jeigu jis yra pakankamas, žmogus jų net nepastebi. Taigi, higieniniai veiksnių žmonių geriau dirbti nemotyvuoja, o tik apsaugo juos nuo nepasitenkinimo. F.Hercbergas prie higieninių veiksnių priskiria: 1) administracijos politiką, 2) darbo sąlygas, 3) atlyginimą už darbą, 4) tarpusavio santykius su vadovais, pavaldiniais, kolegomis, 5) tiesioginės kontrolės lygį.

Motyvaciniai veiksniai yra susiję su paties darbo pobūdžiu ir turiniu bei motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas nesukelia nepasitenkinimo, tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuoja darbuotojus efektyviau dirbti. Šie veiksniai tai: 1) sėkmė, 2) karjera, profesinis tobulėjimas, 3) pripažinimas, 4) atsakomybė, 5) kūrybinis ir dalykinis tobulėjimas.

F.Hercbergas savo teorijoje pateikia naują požiūrį į motyvaciją. Jo nuomone, pasitenkinimo priešingybė nėra nepasitenkinimas. Motyvacinių veiksnių nebuvimas ne demotyvuoja, o neutralizuoja darbuotojų požiūrį į darbą. Tai atsitinka, kai darbuotojai patenka į tam tikrą abejingumo būseną. Nepasitenkinimą sukeliančių veiksnių buvimas nemotyvuoja ir neskatina darbuotojų geriau dirbti, o tik sukelia neutralius jausmus. Tuo tarpu jų nebuvimas sąlygoja negerą darbuotojų savijautą. Ši teorija paskatino įmonėse diegti taip vadinamąsias „darbo praturtinimo” programas. Realizuojant šias programas, darbas organizuojamas taip, kad suteiktų didesnį pasitenkinimą darbu tiesioginiam jo vykdytojui, t.y. suteikiama galimybė priimti savarankiškus sprendimus, siekiama pašalinti monotoniją ir rutinines operacijas, praplečiant darbą, padidinama darbininkų atsakomybė, stengiamasi, kad žmonės pajaustų, jog atlieka atskirą ir visiškai savarankišką darbą. Pirmiausia ši teorija kritikuojama dėl paties tyrimo metodo. Kai žmonės buvo prašomi aprašyti, kada jiems buvo gerai arba blogai po atlikto darbo, tai jie instinktyviai palankias situacijas susiejo su savo vaidmeniu, o nepalankias – su kitų žmonių elgesiu. Taigi rezultatai, kuriuos gavo F.Hercbergas, iš dalies priklausė nuo to, kaip buvo užduodami klausimai. Mokslininkai, bandę patikrinti jo teoriją ir naudoję kitus metodus, gavo skirtingus rezultatus. Be to, ne visiems žmonėms tinka toks higieninių ir motyvacinių veiksnių suskirstymas. Vienas ir tas pats veiksnys vienam žmogui gali suteikti pasitenkinimą darbu, kitam – nepasitenkinimą. Taip pat negalima higieninių ir motyvacinių veiksnių apibūdinti kaip atskirų, nepriklausomų veiksnių. Tik šiuo atveju reikia dėmesį sutelkti ne kiekybiniams, o kokybiniams aspektams.

1970 m. D.MakKlelandas sukūrė kitą motyvacijos modelį aukštesnio lygio poreikių. Jis teigė, kad dabartinėje visuomenėje pirminiai žmonių poreikiai yra patenkinti. Todėl visą dėmesį sutelkė aukštesnio lygio poreikių tyrimams. Pagal D.Maklelandą, žmonėms yra būdingi trys poreikiai: valdžia, sėkmė, priklausomumas.

Valdžios poreikis pasireiškia kaip naras daryti įtaką kitiems žmonėms (A.Maslovo poreikių piramidėje tai būtų tarp pagarbos ir savęs realizavimo poreikių). Žmonės su aiškiai išreikštu valdžios poreikiu dažniausiai yra atviri ir energingi, nebijantys konfrontacijos ir sugebantys ginti savo pozicijas. Tačiau tai nebūtinai žmonės karjeristai blogąja žodžio prasme.

Sėkmės poreikiai – tai noras iki galo ir sėkmingai atlikti darbą (A.Maslovo piramidėje tai irgi būtų tarp pagarbos ir savęs realizavimo poreikių). Šie žmonės mėgsta saikingą riziką, situacijas, kuriose galima prisiimti atsakomybę, ir nori, kad jų darbas būtų būtinai įvertintas.

Priklausomumo poreikiai. Žmonės, turintys šių poreikių, suinteresuoti turėti draugų, gerus santykius su kitais, padėti kitiems. Juos traukia toks darbas, kuriame jie turi galimybę bendrauti su kitais žmonėmis.

1972 m. buvo paskelbta dar viena motyvacijos teorija – K.Alderferio (C.Alderfer) ERG teorija. Jis suskirstė A.Maslovo poreikių hierarchiją į 3 lygius:

E – egzistencijos (existence) poreikiai (fiziologiniai ir saugumo);

R – santykių (relatendess) poreikiai (priklausomumo ir pagarbos);

G – tobulėjimo (growt) poreikiai (saviraiškos).

K.Alderferio poreikių teorija nuo A.Maslovo teorijos skiriasi dviem esminiais momentais. Pirmiausia, jo nuomone, vienu metu žmonių motyvų priežastimi gali būti įvairių lygių poreikiai. Pvz., tuo pat metu žmogų gali motyvuoti noras turėti pinigų, turėti draugų ir galimybė įgyti naujų žinių. Vadovas, norėdamas motyvuoti pavaldinius dirbti, turi patenkinti bent vieną iš šių poreikių. K.Alderferis mano, kad nebūtina patenkinti aukštesniųjų poreikių tam, kad atsirastų aukštesnieji. Jie gali egzistuoti kartu.

Kitas svarbus K.Alderferio teorijos momentas – atvirkštinio proceso galimybė. Jeigu žmogui esant aukštesnių poreikių lygyje jo žemesnio lygio poreikiai vėl nepatenkinami, jis regresuoja, nusileisdamas į pradinį lygį. Be to, ir jau patenkinti poreikiai gali būti darbo motyvatoriai, jei jie kompensuoja nepatenkintuosius, pvz., ne vienas darbuotojas sutinka kęsti netinkamą vadovo elgesį, jei už savo darbą gauna gerą atlyginimą.

1.2.1.                  Anstyvasis motyvavimo požiūris

Motyvacija buvo viena iš ankstyviausių sąvokų, dėl kurios daug ginčijosi vadovai ir vadybos teoretikai. Vadinamasis tradicinis modelis dažnai siejamas su Frederick Taylor vardu ir mokslinio valdymo teorija. Vadovai nustatydavo efektyviausius pasikartojančius užduočių atlikimo metodus, o tada skatindavo savo darbuotojus algų sistema: kuo daugiau darbuotojai pagamindavo, tuo daugiau uždirbdavo. Šios teorijos esmė – darbuotojai turi pripažinti vadovo valdžią, jei jiems mokamos didelės algos.

Žmonių santykių modelis dažna siejamas su Elton Mayo bei jo amžininkais. Buvo teigiama, kad daugelio užduočių nuobodumas bei pasikartojimas iš tikro sumažina motyvaciją, o socialiniai kontaktai padeda sukurti motyvaciją ir skatiną ją. Vadovai gali skatinti darbuotojus pažadindami jų socialinius poreikius ir suteikdami galimybę jaustis svarbiems ir naudingiems. Šios teorijos esmė – darbuotojai pripažins vadovo valdžią, nes vadovas sugeba atsižvelgti į jų nuomonę ir sudaro galimybę daryti įtaką darbinei situacijai.

Žmonių išteklių modelis dažniausiai siejamas su Douglas McGregor vardu. Jis kritikavo žmonių santykių modelį ir teigė, kad tai tik truputį sudėtingesnis požiūris į manipuliavimą pavaldiniais. Taip pat buvo teigiama, kad žmonių santykių modelis, kaip ir tradicinis modelis, supaprastino motyvavimo reiškinį ir visą dėmėsi sutelkė į vieną veiksnį.

McGregor išskyrė dvi vadovų teiginių apie savo pavaldinius grupes: X ir Y. Teorija X teigia, kad žmonės iš prigimties nemėgsta dirbti, ir nors suvokia darbą kaip neišvengiamą būtinybę, visais įmanomais būdais stengiasi jo išvengti. Dauguma nori, kad jiems būtų vadovaujama ir galima būtų išvengti atsakomybės, todėl vadovai turi priversti savo pavaldinius dirbti.

Teorija Y yra priešinga teorijai X. Ji teigia, kad  žmogui darbas yra toks pats natūralus dalykas kaip poilsis ar žaidimai. Pagal šią teoriją, žmonės iš tiesų nori dirbti ir, esant palankioms aplinkybėms, patiria didelį pasitenkinimą darbu. Žmonės sugeba prisiimti atsakomybę ir sąmoningai jos siekia. Pagal teoriją Y, šiuolaikinio pasaulio problema  – vadovų nesugebėjimas tinkamai išnaudoti žmogaus galimybių. Tam vadovai turėtų sukurti klimatą, kuris suteiktų darbuotojams galimybę tobulėti asmeniškai. Priimtiniausias būdas tai padaryti – įtraukti darbuotojus į valdymą (Stoner, 2005).

1.2.2.                  Šiuolaikinis motyvavimo požiūris

1. J. Landy ir L. J. Becker daugelį šiuolaikinių požiūrių į motyvavimo teoriją bei praktiką suskirstė į penkias kategorijas:
   • Poreikių teorija. Norint padidinti darbuotojų motyvaciją dirbti, labai svarbu suprasti darbuotojų poreikius bei tikslus, o organizacija privalo suprasti tinkamą jų panaudojimą organizacijos tikslais. Darbuotojo motyvacija negali apsiriboti tik pinigais kaip vieninteliu motyvatoriumi, nes individo motyvaciją lemia daugelis skirtingų jėgų, o darbuotojo motyvacijos esmė apima daug didesnį poreikių diapazoną nei tik fiziologinių poreikių tenkinimą. Poreikių teorija telkia dėmesį į tai, ko žmogui reikia pilnaverčiam gyvenimui. Ši teorija nagrinėja tą vaidmenį, kurį darbas vaidina tenkinant šiuos poreikius. Asmuo motyvuotas tada, kai gyvenime dar nepasiekė tam tikro pasitenkinimo lygio. Patenkintas poreikis nebemotyvuoja (Stoner, 2005);
   • Pastiprinimo teorija. Individo savanoriškas elgesys (atsakas), kurį skatina situacija ar įvykis (paskata), yra tam tikrų pasekmių priežastis. Jei šios pasekmės yra teigiamos, tai tikėtina, kad ir ateityje individas panašiai reaguos į panašias situacijas. Jei pasekmės yra nemalonios, tai, greičiausiai, individas pakeis savo elgesį, kad ateityje tokios situacijos išvengtų. Tai vadinama pasekmių dėsniu. Pastiprinimo teorija, kaip ir vilčių teorija, – būdas susieti motyvaciją su elgesiu (Stoner, 2005);
   • Teisingumo teorija kreipia dėmesį į pinigus kaip svarbiausią atlyginimo už darbą elementą. Žmonės lygina savo darbo užmokestį su kitų žmonių ir jei supranta, kad gauna santykinai mažiau, atsiradusią įtampą bando nugalėti mažiau stengdamiesi. Tol, kol darbuotojai nebus tikri, jog darbas yra atlyginamas teisingai, jie stengsis sumažinti darbo produktyvumą. O teisingumo suvokimas yra subjektyvus: žmogus lygina save su kitais organizacijos nariais arba kitų organizacijų darbuotojais, vykdančiais analogiškas funkcijas (Aamodt, 2004);
   • Lūkesčių (vilčių) teorija susijusi su žymiai sudėtingesniu skaičiavimu negu poreikių ir teisingumo teorijos, nes „darbo atlikimo – rezultatų“ viltis, valentingumas ir „pastangų – darbo atlikimo“ viltis susiję daugialype grandimi (Stoner, 2005). Tarkime, jei iš patirties yra žinoma, kad darbui atlikti prireiks daug pastangų, tačiau rezultatas nėra labai svarbus (žemas valentingumas), tai tokioje situacijoje darbas bus vilkinamas iki paskutinės minutės. Būtina įvertinti kiekvieno darbuotojo lūkesčius, o atlygis visada turi atspindėti darbuotojo pastangas atliekant užduotį ir turi būti siejamas su veikla, naudinga organizacijai (Bagdonas, Bagdonienė, 2000). Apibendrinant galima pasakyti, kad lūkesčių teorija išaiškina procesą, kaip žmonės pasirenka iš alternatyvių veiksmų, pagrįstų jų lūkesčiais, ką iš kiekvieno elgesio laimės. Kiekvienas žmogus turi įvairių poreikių, o konkrečias paskatas vertina gan subjektyviai, atsižvelgdamas į poreikius;
   • Tikslų nustatymo teorija didelį dėmesį skyrė pačių tikslų formulavimui ir siekimui. Psichologo Edwin Locke manymu, natūralus žmogaus polinkis formuluoti tikslus ir jų siekti yra naudingas tik tada, kai žmogus supranta ir pripažįsta konkretų tikslą. Be to, darbuotojai nebus motyvuoti, jei neturės gabumų ar sugebėjimų, reikalingų tam tikslui pasiekti. Taigi, remiantis tikslų nustatymo teorija, pavieniai asmenys yra motyvuoti, kai elgiasi taip, kad artėtų prie tam tikrų aiškių tikslų, kuriuos patys priima ir tikisi protingai pasiekti. Pirmiausia nustatomas standartas, kurį reikia pasiekti. Tuomet įvertinama, ar galima, įmanoma tą standartą pasiekti. Taip pat įvertinama, ar tas standartas atitinka asmeninius tikslus. Galiausiai standartas priimamas. Tikslas nustatytas, o elgesys nukreipiamas tam tikslui pasiekti.

Kiekvienas požiūris leidžia skirtingai interpretuoti, kas skatina žmogų dirbti arba kas jį motyvuoja dirbti. Vis dėlto visiems penkiems požiūriams yra bendra tai, kad svarbiausias vaidmuo tenka asmens žinojimui, kas jam svarbu, bei aplinkybėms, kuriomis jis dirba (Stoner, 2005).

Motyvaciją galima laikyti esminiu veiksniu, kurį vadovai gali įdiegti į kuriamus ir prižiūrimus darbo santykius. Motyvavimo teorijos mums leidžia susipažinti su požiūrių į darbo motyvaciją raida bei pritaikymu dabartinėmis sąlygomis. Kiekviena jų iš dalies paaiškina, kas, žmonių įsitikinimu, jiems svarbu ir kas vyksta aplink juos. Kiekvienas naujas požiūris, nauja teorija praplečia supratimą apie motyvaciją ir suteikia papildomų galimybių praktiniam personalo motyvavimui. Gana sudėtinga sukurti vieningą ir universalią 13 motyvavimo teoriją. Kiekvienas darbuotojas ir vadovas veikia skirtingomis sąlygomis, jiems iškyla skirtingų problemų. Motyvavimo teorijos padeda suvokti, kaip būtų galima elgtis esant vienokiems ar kitokiems veiksniams, tai tarsi gairės, kurias atskirais atvejais reiktų sujungti, išskaidyti ir pritaikyti esamai situacijai.

2.     darbuotojų motyvavimo priemonės

Motyvuoti darbuotojus organizacijoje labai svarbu, nes tai gali skatinti aukštus organizacijos pasiekimus nulemsiantį personalo elgesį. Žmonių poreikiai ir interesai nuolat kinta, todėl ir motyvavimo priemonės, taikomos organizacijoje, turėtų būti pritaikomos prie pasikeitusių sąlygų. Šiuo metu motyvavimo priemonių įvairovė yra gana didelė, o skirtingi autoriai siūlo skirtingas motyvavimo priemonių klasifikacijas. Literatūroje minimos ekonominės, teisinės, psichologinės motyvavimo priemonės, nepiniginės, piniginės ir materialinės bei demotyvuojamosios, piniginės ir socialinės, formalios, neformalios, piniginės ir moralinės. Visiems priimtinų skatinimo priemonių nėra: jų poveikį darbuotojams lemia įmonės vidaus tvarkos specifika, darbuotojų tarpusa­vio santykiai, jų asmeninės savybės, poreikiai, darbo pobūdis, materialinė padėtis. Taip pat vis labiau atkreipiamas dėmesys ne į pavienes darbuotojų skatinimo priemonės, o į motyvavimo sistemos kūrimą. Šiuo atveju tenka peržiūrėti darbo santykių raidą ir stengtis personalo vadybą pertvarkyti taip, kad būtų taikomos ne atskiros motyvuojamosios priemonės, bet visapusiškai motyvuojančios sistemos, apimančios visą darbo santykių spektrą. Tokia sistema turėtų apimti personalo Vadybą, pradedant darbuotojų poreikio planavimo procedūromis ir baigiant spendimais, skatinančiais kurti naujų tarpusavio santykių, naujos pakopos verslo organizacinę kultūrą.

Dažniausiai autoriai išskiria du stambius poveikio darbuotojams būdus – tiesioginį ir netiesioginį.

Yra dvi tiesioginio poveikio priemonės:

• Tiesioginė motyvacija. Jos esmė yra ta, kad daromas tiesioginis poveikis darbuotojui norint pakeisti jo vertybių sistemą ir kartu formuoti reikiamą darbo motyvų sistemą. Toks poveikis daromas įvairiais būdais: įtikinimu, paaiškinimu, informavimu, propaganda, agitacija ir kt. Jei šis valdymo būdas sėkmIngas, valdymo tikslai sutampa su valdymo objektais. Tiesioginė motyvacija galima tik tam tikromis sąlygomis. Šis būdas reikalauja kruopštaus individualaus darbo su žmonėmis ir jų gyvenimo bei darbo orientacijos pripažinimo. Be to, šis būdas yra imlus darbui, todėl operatyviniam valdymui naudojamas gana ribotai (Stoner, 2005);
• Valdinga, arba priverstinė motyvacija. Ji grindžiama darbuotojo poreikių tenkinimo pablogėjimo pavojumi, jeigu darbuotojas nevykdys atitinkamų reikalavimų, ir dažniausiai taikoma operatyviniam valdymui. Praktiški šio poveikio būdai – įsakymai, nurodymai, instrukcijos, reikalavimai (Bagdonas, Bagdonienė, 2005). Operatyvaus valdymo sąlygomis priverstinė motyvacija turi privalumų. Šiuo atveju nereikia pažinti subjektyvaus darbuotojų pasaulio, pakanka panaudoti pačius elementariausius poreikius, būdingus visiems žmonėms. Priverstinė motyvacija pakankamai operatyvi, nereikia naudoti jokių kitų realių gyvenimo gėrybių. Vis dėlto ši priemonė turi psichologinio bei socialinio pobūdžio trūkumų. Ji neskatina siekti pašalinti valdymo subjekto keliamo pavojaus.

Netiesioginio valdymo poveikio darbuotojo veiklai tai stimuliavimas. Šis poveikis daromas ne tiesiogiai individui, o jo gyvybinės veiklos sąlygoms bei aplinkybėms, kurias sukelia tam tIkri poreikiai ir interesai. Susidaro asmeninio pasirinkimosituacija, kuria darbuotojas pasinaudoja, atsižvelgdamas į savo prioritetų sistemą. Vadovai stengiasi keisti šias sąlygas ir aplinkybes taip, kad pakreiptų darbuotojų prioritetų sistemą valdymo tikslams reikiama kryptimi. Tam yra naudojamos materialinės ir socialinės priemonės (Marcinkevičiūtė, 2005).

• pav. Materialinės darbuotojų motyvavimo priemonės ir būdai (Marcinkevičiūtė, 2005)

Materialinės priemonės yra skirstomos į pinigines ir nepinigines (žr. 4 pav.). Piniginės priemonės yra darbo užmokestis, priedai (premijos) prie bazinio užmokesčio, įvairių išlaidų padengimas ir kt. Nepiniginės motyvavimo priemonės – įmonės automobilis, sporto klubų abonementai, stažuotės, nuolaida įmonės gaminamai produkcijai. Lietuvoje viena iš svarbiausių motyvavimo priemonių yra atlygis už darbą. Pastebėta, kad net asmenims, einantiems aukštas pareigas ir gaunantiems pakankamai didelį atlyginimą, leidžiantį netgi neribotai vartoti, pajamų sumažėjimas sužadina poreikį ieškoti galimybių daugiau uždirbti. Žinoma, visi žmonės yra skirtingi. Pavieniai asmenys motyvuojami, kai patiria pasitenkinimą gaunamu atlygiu, proporcingu jų įdėtoms pastangoms. Kiekvienas darbuotojas, lygindamas savo uždarbio dydį su kitų tos pačios organizacijos darbuotojų, turėtų jaustis esąs teisingai atlygintas (Sakalas, Šilingienė, 2000).

Kita motyvavimo priemonių grupė – socialinio motyvavimo faktoriai, kurie yra skirstomi į socialines – psichologines bei organizacines priemones. Kitaip šios priemonės gali būti vadinamos nematerialiosiomis. Kuo aukštesnis darbuotojų pragyvenimo lygis, išsilavinimas ir kultūra, tuo svarbesnis tampa aukštesnio lygio poreikių – pripažinimo, pagarbos, saviraiškos – patenkinimas. Čia piniginio atlygio nepakanka – to pasiekti padeda įvairios nematerialinio motyvavimo priemonės (žr. 5 pav .).

• pav. Socialinės motyvavimo priemonės (Marcinkevičiūtė, 2005) ir (Leonienė, 1998)

Organizacijai svarbu, kad jos darbuotojai būtų veiklūs, iniciatyvūs, kupini idėjų, nebijotų atsiskleisti ir norėtų siekti vis naujų tikslų. Daugelis vadovų suvokia ne tik efektyvios darbo užmokesčio sistemos svarbą, bet stengiasi naudoti ir nematerialiuosius skatinimo būdus. Nedaug uždirbantiesiems materialinis skatinimas dažniausiai būna veiksmingiausia motyvavimo priemonė, didesnes nei vidutines pajamas gaunantiems darbuotojams labai svarbios ir kitos motyvavimo priemonės: saviraiška, karjera, sprendimų priėmimo laisvė, platesnė veiksmų erdvė (Kareckaitė, 2006).

3.     motyvavimo sistemos kūrimas organizacijoje

Atskirų motyvavimo priemonių taikymas dažnai gali būti neefektyvus. Taip nutinka todėl, kad nėra išsiaiškinti ar įvertinti darbuotojų poreikiai, o pavienių priemonių taikymas negali išspręsti visų su žmogiškųjų išteklių valdymu susijusių problemų. Būtina svarstyti klausimą dėl poreikio peržiūrėti darbo santykių raidą, ir taip siekti personalo vadybą perkelti į naują lygmenį, kai taikomos ne atskiros motyvuojamosios priemonės, bet visapusiškai motyvuojančios sistemos, apimančios visą darbo santykių spektrą. Tokia sistema turėtų apimti personalo vadybą, pradedant darbuotojų poreikio planavimo procedūromis ir baigiant sprendimais, skatinančiais kurti naujų tarpusavio santykių, naujos pakopos verslo organizacinę kultūrą. Šia vizija grindžiama personalo vadybos strategija bei atitinkamai rengiami norminiai dokumentai. Su tuo siejamas personalo vadybos procesas gali sudaryti prielaidas motyvavimo sistemai, kuri nukreipta į šiuolaikinės vadybos tradicijas – komandinio darbo stilių, darbuotojų ištikimybės stiprinimą, pasitenkinimo savo veikla ugdymą.

Vadybos mokslo teorijoje išskiriamos šios pagrindinės darbuotojų motyvavimo sistemų efektyvumo prielaidos (Sakalas, Šilingienė, 2000):

• motyvavimo sistema turi būti kuo glaudžiau susieta su darbo atlikimu (darbo rezultatais);
• motyvavimo sistema, jei įmanoma, turėtų atsižvelgti į individualias darbuotojų savybes. Ji turėtų būti kuriama suprantant, kad skirtingi žmonės iš darbo siekia skirtingo atlygio;
• motyvavimo sistema turi perteikti vadovavimo stilių ir įmonės organizacinę struktūrą;
• motyvavimo sistema turi būti suderinta su vidine organizacine kultūra, atmosfera;
• motyvavimo sistemos turi būti kruopščiai parengtos, kad jas būtų galima tinkamai pritaikyti, o tikslai atspindėtų esamas technologines ir organizacines sąlygas.

Motyvavimo sistemos esmė – įmonės ir darbuotojų interesų balansas. Įmonei svarbiausia – verslas, rinkos dalis, stabilus darbas, lojalūs darbuotojai. Darbuotojams svarbiausia – nuolat augantis atlyginimas, socialinės garantijos, stabilumas, karjeros ir saviraiškos galimybės.

Su įmonės tikslais bei ilgalaikiais darbo santykiais siejamas motyvavimo sistemas sudarytų:

• tinkamas darbo užmokestis;
• darbuotojų įsipareigojimas organizacijai;
• motyvuojančios darbo sąlygos;
• darbo turinio praturtinimas;
• karjeros galimybės;
• darbuotojų veiklos vertinimas.

Toliau šiame skyriuje apžvelgsime pirmiau išvardintas motyvavimo priemones, kurios sudaro įmonės motyvavimo sistemą, bei aptarsime jų poveikį darbuotojų motyvacijai ir darbo efektyvumui.

3.1.                 Darbo užmokestis

Piniginis atlygis už darbą svarbus ne tik fiziologinių poreikių patenkinimui, bet ir tiesioginiam įvertinimui už atliktą darbą. Kadangi materialiniai skatinimo būdai yra viena iš pagrindinių organizacijos motyvavimo priemonių, todėl svarbu suprasti, kaip atlygis už darbą veikia darbuotojų našumą ir kokia jo reikšmė darbo efektyvumui. Materialinės paskatos yra apibrėžiamos kaip tokie veiksniai, kaip alga, pašalpos ir tiesioginė finansinė nauda (Bučiūnienė, 1996).

Darbo užmokestis susideda iš dviejų dalių: pastoviosios ir kintamosios. Pastoviosios darbo užmokesčio dalies dydis turi priklausyti nuo darbo sudėtingumo, nervinės įtampos lygio darbe, atsakomybės lygio, o kintamoji darbo užmokesčio dalis – priedai – turi būti nustatomi atsižvelgiant į darbuotojo darbo kokybę. Taigi svarbus darbo užmokesčio susiejimas su darbuotojo veiklos rezultatais ir dedamomis į darbą pastangomis siekiu tobulėti. Premijos turėtų būti skiriamos už ypatingus, unikalius, svarbius įstaigai laimėjimus, gerokai padidinusius jos pelną arba pagerinusios veiklos kokybę. Šie vienkartiniai atlyginimai neturi būti įprasti ir nuolatiniai (Leonienė, 2001).

Vis dėlto Lietuvoje darbo užmokestis yra viena iš svarbiausių motyvavimo priemonių. Įtakos turi žemas pragyvenimo lygis beI palyginti nedidelė darbuotojų motyvavimo praktika. Kylant pragyvenimo lygiui, mažėjant nedarbui, vis svarbesnės tampa nematerialiosios priemonės, tokios kaip pripažinimas, padėka,  gabumų įvertinimas.

3.2.                 Įsipareigojimas, priklausymas organizacijai

Darbuotojų įsipareigojimas organizacijai ir jos tikslams yra vienas iš pagrindinių motyvavimo šaltinių. Įsipareigojimas, tai darbuotojo psichologinio prisirišimo organizacijai išraiška. Taip pat reikšmingas ir toks įsipareigojimo aspektas, kaip noras išlikti organizacijos nariu, noras veikti aukštesniame lygyje, taip pat pritarimas organizacijos tikslams bei vertybėms. Pabrėžiamas darbuotojo įsipareigojimas pasireiškia jo atsidavimu organizacijos misijai, tikslams bei vertybėms. Darbuotojai, kurie jaučia įsipareigojimą organizacijos misijai, tikslams bei vertybėms, daugiau vertina pasitenkinimo jausmą, kylantį iš atlikto darbo, o ne konkretų atlygį, kurį gavo už įdėtas į veiklą pastangas. Įsipareigojimas pasireiškia darbuotojui tikint tikslais, jų pasiekiamumu, įgyvendinimu, noru įdėti kuo daugiau pastangų tiems tikslams pasiekti ir stipriu priklausomumo organizacijai jausmu (D. W. Stewart, G. D. Garson 1998).

Vis dėl to, organizacinis įsipareigojimas priklauso nuo paties individo požiūrio į organizaciją. Norint, kad įsipareigojimas organizacijai taptų stipresnis, svarbus didesnis darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimo procesą, pagarbus ir darbuotoją remiantis vadovavimas bei didesnės paaukštinimo galimybės. Anot V. Ratkevičienės (1999) organizacijos tikslai sutampa su jos realiai vykdoma politika, tai sukelia darbuotojams pasididžiavimą savo organizacija, kuris stipriai motyvuoja, nes darbuotojas jaučia savo indėlį į sėkmingą organizacijos veiklą. Taigi labai svarbu, kad organizacija turėtų konkrečiai ir aiškiai apibrėžtus, suformuluotus tikslus, kurie galėtų pritraukti suinteresuotus darbuotojus, galėtų įkvėpti, motyvuoti darbuotojus efektyviai dirbti.

3.3.                 Motyvuojamosios darbo sąlygos

Būtina sudaryti palankas fizines ir psichologines darbo sąlygas. Tai svarbu siekiant, kad darbuotojui nekiltų nepasitenkinimo jausmas; šių sąlygų svarba darbuotojų motyvavimui yra akivaizdi. KIekvienas vadovas turėtų Atkreipti dėmesį į tai, ar aplinka yra nuteikianti darbui, ar pakankamai geros sąlygos susikaupti ar kiekvienas darbuotojas organizacijoje turi pakankamai geras sąlygas atlikti tai darbui, kurio iš jo reikalaujama. Psichologinės darbo sąlygos Darbuotojo motyvacijai svarbios, tačiau organizacija ne taip lengvai jas gali kontroliuoti. Santykiai su kolegomis bei vadovu yra vienas iš pagrindinių faktorių, lemiančių gerą ir darbingą atmosferą darbo vietoje. Bendravimo, priklausomybės galimybės darbovietėje yra vienas iš svarbiausių individo poreikių, todėl labai svarbu atkreipti dėmesį į darbuotojų grupių vaidmenis organizacijose. Skatinamas socialinis ryšys pagerina veiklos produktyvumą ir moralinę būklę, tobulėja pavaldinių kooperacija ir komandinis darbas (Marcinkevičiūtė, 2003). Svarbūs psichologinės aplinkos elementai yra bendradarbiai ir tiesioginiai vadovai. Vadovas savo elgesiu turi įkvėpti pavaldinius darbui – parodyti, kad asmeniškai domisi organizacijos ir kiekvieno darbuotojo veikla, parodyti, kad vertinama kiekvieno organizacijos nario nuomonė, pareikšti žodinę padėką už atliktą darbą, kiekvienam naujam darbuotojui padėti įsilieti į kolektyvą. Taip pat vadovas turi stiprinti ir tobulinti gerą organizacijos kultūrą, kurioje darbuotojai galėtų laisvai reikšti savo nuomonę, turėtų galimybę įgyvendinti idėjas, nebūtų itin kontroliuojami vadovų, kad kiekvienas būtų vertinamas kaip asmenybė ir jaustų savo indėlį į organizacijos veiklą (Jazdauskaitė, 2004, 45 p.). Bendradarbių poveikis darbuotojo pastangoms yra reikšmingas, nes kiekvienas iš mūsų yra veikiami grupinės priklausomybės. Darbuotojai dirba kolektyve, didesnėje ar mažesnėje grupėje, todėl natūralu, kad norima, jog kolektyvas būtų kuo geresnis, o kiekvienas darbuotojas jaustų savo vietą jame.

3.4.                 Darbo turinys

Kiekvienas žmogus pasirenka profesiją, kuri jam atrodo įdomi. Vadovai neturėtų pamiršti to, ką jie gali valdyti – darbo turinio praturtinimo bei vidinių motyvavimo atlygių darbo turinyje plėtojimo. Darbo praturtinimas – tai darbo sudėties keitimas, stiprinantis darbuotojų poreikių patenkinimą bei jų motyvaciją dirbti (Česynienė, 2002). Praturtinti darbą galima įvairiais būdais: skirti darbuotojui naujas užduotis, skirti specifines užduotis, suteikti darbuotojui papildomų įgaliojimų, sumažinti kontrolę, suteikti daugiau atsakomybės ir kt.

Ne kiekvienas žmogus yra linkęs į iniciatyvos ar atsakomybės už organizacijos reikalus prisiėmimą. Naujų, įdomesnių užduočių skyrimas, papildomų įgaliojimų suteikimas bei kontrolės sumažinimas yra stipriai veikianti motyvavimo priemonė, lengvai taikoma privačiajame sektoriuje. J. Lakis (2003) teigia, kad organizacija tuo funkcionalesnė, kuo nuosekliau skatina savarankišką veiklą, kuo mažiau joje taikoma išorinė kontrolė, priežiūros veiksniai, o tai suponuoja didelę darbuotojo iniciatyvos, atsakomybės, kūrybingumo poreikį. Taigi vadovai turėtų kuo labiau skatinti darbuotojų iniciatyvą, kūrybingumą, sumažinti kontrolę ir kt., siekdami patenkinti tokius organizacijos darbuotojų poreikius, kaip pagarba, saviraiška, pripažinimas, ir kartu didinti organizacijos efektyvumą.

3.5.                 Darbuotojų ugdymo ir karieros galimybės organizacijoje

Dabartiniame sparčiai kintančiame technikos ir technologijos amžiuje, kai nepaprastai išaugo informacijos vaidmuo, išaugo ir kvalifikacijos kėlimo svarba įmonei bei pačiam darbuotojui. Kvalifikacijos kėlimas yra nepertraukiamo švietimo dalis. Jo tikslas – leisti darbuotojams nuolat prisitaikyti prie technikos ir darbo sąlygų pasikeitimų, sudaryti palankias sąlygas darbuotojų socialiniam kilimui, padarant prieinamus įvairius kultūros lygius ir profesinę kvalifikaciją (Bučiūnienė, 1996).

Jeigu mokosi ir vystosi darbuotojas, tuomet kartu vystosi ir organizacija, nes mokymo tikslas yra suteikti kuo daugiau žinių, kurios praplėstų darbuotojo gebėjimus ir atitinkamai pagerintų pareigų atlikimą, o tai turi tiesioginės įtakos darbuotojo ir organizacijos efektyvumui. Darbuotojų mokymui, lavinimui organizacija kiekvienų metų biudžete turi numatyti tam tikrą dalį lėšų. Mokymai gerina darbuotojų įgūdžius, keičia elgseną, o tai didina motyvaciją (Baršauskienė, 2001).

Jeigu darbuotojas yra motyvuotas, jis stengiasi įgyti daugiau žinių arba kitaip sakant kelti savo kvalifikaciją. Kvalifikacijos kėlimas yra vienas iš motyvavimo veiksnių, o išlaidos darbuotojų kvalifikacijai kelti yra ilgalaikė įmonės investicija. Nors organizacijų darbuotojai gali gauti patarimą, kaip geriau planuoti savo karjerą, kur pakelti kvalifikaciją ir panašiai, vis dėlto rūpinimasis karjera dažnai paliekamas pačiam darbuotojui (Baršauskienė, 2001). Taigi organizacijos turėtų daugiau dėmesio skirti darbuotojų tobulėjimui ir karjeros vystymuisi, nes tai svarbios darbuotojų motyvavimo priemonės.

3.6.                 Darbuotojų vertinimas

Kad darbuotojų veiklos vertinimas veiktų kaip motyvacinis veiksnys, reikalinga, kad organizacijoje egzistuotų vertinimo sistema. Vertinant asmenybės savybes, lemiamos reikšmės turi darbuotojo potencija, gebėjimai reikiamu laiku pademonstruoti deramą kvalifikaciją bei sugebėjimus – tai pasakytina ne tik apie iki tol įgytą kvalifikaciją, į kurią buvo atsižvelgta renkantis personalą, bet ir apie galimybę gabumus plėtoti toliau.

Vertinimo sistema organizacijos veiklai yra būtina, nes darbuotojui garantuoja grįžtamąjį ryšį. Kaip jau buvo minėta anksčiau, teigiamų rezultatų duodantis elgesys bus kartojamas, o neigiamas pasekmes sukeliančio bus stengiamasi išvengti (pastiprinimo teorija), taigi vertinimo sistema leidžia darbuotojui pasitaisyti, jei įvertinimas neigiamas, o teigiamas veiklos bei rezultatų įvertinimas darbuotoją ir toliau skatins stengtis ir gerinti savo rezultatus. Darbo vertinimas, anot F. S. Butkaus (2003), naudojamas darbuotojų tobulinimosi tikslais kaip objektyvus sėkmių ir nesėkmių darbo rodiklis, nurodantis kryptis, kuriomis darbuotojai daugiausiai turi tobulintis. Darbo vertinimas taip pat yra vienas patikimiausių ir pagrindinių informacijos šaltinių sprendžiant darbuotojų karjeros, pareiginio kilimo klausimus. Taigi vertinimo procedūra organizacijoje veikia kaip darbuotoją motyvuojantis veiksnys, patenkinantis darbuotojo augimo ir tobulėjimo poreikį.

Taigi apžvelgtos pagrindinės populiariausios motyvavimo priemonės, kurios gali būti taikomos organizacijoje. Tai darbo užmokestis, darbuotojo priklausymas organizacijai, darbo turinys, galimybė daryti karjerą, darbo sąlygos ir darbuotojo veiklos įvertinimas. Labai svarbu pabrėžti, kad reikia kurti motyvavimo sistemą, kuri veiktų nuosekliai ir turėtų įtakos darbuotojų veiklos našumui. Įmonė, kurios vadovai žvelgia į tolesnę perspektyvą, kuri puoselėja ilgalaikio verslo planus ir kurios administracija nemenkai stengiasi mažinti veiklos riziką, stiprinti konkurencingumą, gali bei turėtų svarstyti stabilių, ilgalaikių darbo santykių, grindžiamų abipusiu – ir įmonės, ir darbuotojo – interesu, kūrimo planus.

išvados

Motyvacija yra plati sąvoka, apimanti keletą terminų bei nusakanti įtaką žmonių elgesio veržlumui ir kryptingumui. Tai poreikiai, polinkiai, nuostatos, interesai, siekiai, vertybės. Siekimas patenkinti poreikius yra pirmasis motyvacijos šaltinis. Gerų veiklos rezultatų siekimas yra susijęs su vidiniais ir išoriniais veiksniais, lemiančiais žmonių veiklą. Pagrindinės motyvavimo teorijos išryškina skirtingą požiūrį į darbuotoją ir motyvavimo priemonių taikymą.

Pagrindinis pasitenkinimo darbu motyvacijos teorijų tikslas buvo apibrėžti poreikius, skatinančius žmones veikti. Mokslinėje literatūroje motyvavimo teorijos pradininku įvardijamas F. Teylor, jo pasekėjais – A. Maslow, C. Alderfer, F. Herzberg, V. Vroom, J. Adams. Iki šiol nėra sukurtos visiems priimtinos integruotos motyvavimo teorijos. Tai galima paaiškinti tuo, kad žmogaus elgesio priežastį lemia susidariusi situacija, kurioje jis atsiduria susiklosčius tam tikroms aplinkybėms.

Motyvuoti darbuotojus labai svarbu, nes tai lemia aukštus organizacijos pasiekimus, kadangi žmonių poreikiai ir interesai kinta nuolatos, tai motyvavimo būdai ir priemonės taip pat turi kisti. Motyvavimo priemonės yra skirstomos į tiesioginio ir netiesioginio poveikio (tiesioginio poveikio priemonės dar skirstomos į dvi dalis: tiesioginė motyvacija; valdinga arba priverstinė motyvacija), socialinio motyvavimo faktorius. Autoriai siųlo tokią motyvavimo priemonių klasifikaciją: ekonominės, teisinės, psichologinės motyvavimo priemonės, nepiniginės, piniginės ir materialinės bei demotyvuojamosios, piniginės ir socialinės, formalios, neformalios.

Motyvavimo sistemos esmė – įmonės ir darbuotojų interesų balansas. Įmonei svarbiausia – verslas, rinkos dalis, stabilus darbas, lojalūs darbuotojai. Darbuotojams svarbiausia – nuolat augantis atlyginimas, socialinės garantijos, stabilumas, karjeros ir saviraiškos galimybės, taigi su įmonės tikslais bei ilgalaikiais darbo santykiais siejamas motyvavimo sistemas sudarytų:

• tinkamas darbo užmokestis;
• darbuotojų įsipareigojimas organizacijai;
• motyvuojančios darbo sąlygos;
• darbo turinio praturtinimas;
• karjeros galimybės;
• darbuotojų veiklos vertinimas.